Il lavoro per obiettivi è oggi un metodo sempre più diffuso ed implica l’assegnazione di una meta finale da raggiungere, rispetto alla quale le persone scelgono autonomamente le strategie e i percorsi per la sua realizzazione, attingendo dai propri talenti e rispondendo responsabilmente dei risultati finali. In molti casi tale metodo si affianca o cerca di subentrare al metodo di lavoro per compiti, che sottende invece un’attività da completare seguendo modalità prestabilite (Petitta, Vecchione, Sinato, 2010). Diverse tecniche supportano i gestori nell’implementazione del lavoro per obiettivi, dalle più conosciute MBO e S.m.a.r.t., al goal setting. L’MBO designa un generico processo di condivisione di obiettivi generali all’interno di un’organizzazione (Drucker, 1954), solitamente decisi a livello apicale, senza però indicazioni particolari su come definire gli obiettivi o assegnarli a cascata ai vari livelli organizzativi. L’acronimo S.m.a.r.t. sintetizza le caratteristiche da tenere presenti quando si definisce un obiettivo: Specific (specifico) Measurable (misurabile), Attainable (accessibile), Realistic (realistico), Timely (con una scadenza). Queste linee guida sono più specifiche rispetto a quelle dell’MBO, anche se meno dettagliate delle indicazioni operative previste dal goal setting per l’intero processo di lavoro per obiettivi. Infine, secondo la tecnica del goal setting (Locke e Latham, 1990), gli ingredienti per definire un obiettivo che faciliti il suo raggiungimento sono la specificità (come pure suggerito dalla S.m.a.r.t.) ma anche la difficoltà. Più un goal è circoscritto, più la persona riesce a mantenere il focus su quanto si prefigge di raggiungere, aumentando le probabilità di successo. Più un goal è difficile rispetto a ciò che la persona già sa fare, più questa si sforza di trovare le strategie ed i comportamenti più efficaci, producendo prestazioni sempre più elevate (Petitta, Vecchione, Sinato, 2010).
Dall’obiettivo individuale a quello di gruppo. Il ruolo della cultura aziendale nel successo dei team / Petitta, Laura; Mainardi, M.. - In: SVILUPPO & ORGANIZZAZIONE. - ISSN 0391-7045. - STAMPA. - 250:(2012), pp. 24-35.
Dall’obiettivo individuale a quello di gruppo. Il ruolo della cultura aziendale nel successo dei team
PETITTA, LAURA;
2012
Abstract
Il lavoro per obiettivi è oggi un metodo sempre più diffuso ed implica l’assegnazione di una meta finale da raggiungere, rispetto alla quale le persone scelgono autonomamente le strategie e i percorsi per la sua realizzazione, attingendo dai propri talenti e rispondendo responsabilmente dei risultati finali. In molti casi tale metodo si affianca o cerca di subentrare al metodo di lavoro per compiti, che sottende invece un’attività da completare seguendo modalità prestabilite (Petitta, Vecchione, Sinato, 2010). Diverse tecniche supportano i gestori nell’implementazione del lavoro per obiettivi, dalle più conosciute MBO e S.m.a.r.t., al goal setting. L’MBO designa un generico processo di condivisione di obiettivi generali all’interno di un’organizzazione (Drucker, 1954), solitamente decisi a livello apicale, senza però indicazioni particolari su come definire gli obiettivi o assegnarli a cascata ai vari livelli organizzativi. L’acronimo S.m.a.r.t. sintetizza le caratteristiche da tenere presenti quando si definisce un obiettivo: Specific (specifico) Measurable (misurabile), Attainable (accessibile), Realistic (realistico), Timely (con una scadenza). Queste linee guida sono più specifiche rispetto a quelle dell’MBO, anche se meno dettagliate delle indicazioni operative previste dal goal setting per l’intero processo di lavoro per obiettivi. Infine, secondo la tecnica del goal setting (Locke e Latham, 1990), gli ingredienti per definire un obiettivo che faciliti il suo raggiungimento sono la specificità (come pure suggerito dalla S.m.a.r.t.) ma anche la difficoltà. Più un goal è circoscritto, più la persona riesce a mantenere il focus su quanto si prefigge di raggiungere, aumentando le probabilità di successo. Più un goal è difficile rispetto a ciò che la persona già sa fare, più questa si sforza di trovare le strategie ed i comportamenti più efficaci, producendo prestazioni sempre più elevate (Petitta, Vecchione, Sinato, 2010).I documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.
