Il Project Management (PM) nasce nel mondo anglosassone come esigenza di ordinare e razionalizzare, fornire una guida, per attività non ripetitive. Esso è quindi un orientamento, una filosofia organizzativa per affrontare situazioni transitorie, in quanto definite nel tempo. Non è infatti possibile generalizzare e pensare che esista una regola di “gestione ottimale” applicabile a tutti i processi, specie edilizi; pertanto tutto quello che tratteremo in queste pagine non è scienza esatta applicabile, tout court, a tutte le commesse. È essenziale sottolineare, infatti, che un progetto architettonico /ingegneristico, come una costruzione, sono per definizione eventi temporanei e non ripetitivi, legati a fattori di unicità che dipendono dalla loro stessa natura (differenza fra un’opera da realizzare e, ad esempio, un’automobile). Ed infatti la caratteristica che distingue maggiormente le imprese operanti su commessa, o per progetto, rispetto a quelle che producono per il magazzino, è l’elevata differenziazione dei propri prodotti, che vengono di volta in volta costruiti «su misura», in base alle richieste dei clienti. E poiché oggi è sempre più forte l’esigenza di avere una organizzazione produttiva e, di conseguenza, un controllo di gestione automatizzato, organizzato per commessa o per progetto, piuttosto che per prodotto, ciò implica che l’impresa si doti di strumenti produttivi, organizzativi e gestionali altamente flessibili. Essenziale sarà quindi fornire informazioni, strumenti e chiavi di lettura, affinché per ogni progetto/costruzione l’obiettivo del PM sia di tenere sempre sotto controllo gli aspetti temporali, economici e qualitativi. Del resto, sappiamo come, oggi, nelle procedure di evidenza pubblica col metodo dell’offerta economicamente più vantaggiosa, l’organizzazione e la metodologia di approccio alla commessa sono considerati criteri di merito per l’affidamento di incarichi o aggiudicazione di appalti. Si parla quindi di economia di processo e non di economia di prodotto, tipico di altri settori industriali. Per questo sarà fondamentale privilegiare gli aspetti organizzativi e metodologici, sostenendo la necessità di una gestione unitaria del processo sia progettuale che costruttivo. Si stima in un risparmio di costi del 30% circa, un buon management ovvero una corretta gestione di una commessa e se si ottimizzano l’impiego delle risorse e la previsione/mantenimento dei tempi previsti/concordati si possono generare ulteriori economie. Il Project Management (PM) è quindi un metodo che investe tutto il ciclo di vita del progetto/processo. Dalla ideazione alla pianificazione/ programmazione, dalla progettazione alla costruzione fino al collaudo e all’utilizzo successivo del bene prodotto. Quanto detto è in linea con le raccomandazioni dell’International Standard Organization (ISO) che con la sua nuova ISO 21502:2021, che ha sostituito la precedente UNI ISO 21500:2012, ha re-inteso formalizzare i processi di project management, confermando per alcuni versi la stessa importanza, sempre ribadita dalla precedente versione. Occorre comunque qui precisare che, come apprendiamo dalla stessa ISO, nella 21502 non sono contenute indicazioni sulla gestione dei programmi, o dei portafogli di progetto, ma descrizioni delle pratiche che si ritiene funzionino bene e producano buoni risultati nel contesto della gestione del progetto. Nella ISO 21502 il progetto viene definito come un “temporary endeavour to achieve one or more defined objectives”, ovvero uno “sforzo temporaneo per raggiungere uno o più obiettivi definiti”. Il progetto non viene concepito dunque come una serie di operazioni di routine, ma attività uniche necessarie per raggiungere un unico obiettivo. Le novità contenute nella ISO 21502 si concretizzano in alcuni elementi che segnano le differenze principali che la separano dalla ISO 21500. Si tratta di alcune macro-modifiche “strutturali”, che vanno a incidere sul precedente framework. In particolar modo, nella nuova norma c’è un ripensamento alla griglia “Gruppi di processi/Aree tematiche”, che viene rimodulata inglobando le vecchie Aree Tematiche all’interno di un più ampio range di buone “pratiche”. Un altro importante punto è quello dedicato all’introduzione di due nuove fasi di progetto, chiamate “Pre-Project” e “Post-Project”, fasi la cui responsabilità è delegata allo Sponsor di Progetto o al Project Board. Inoltre, sono stati eliminati due processi da sempre ritenuti dai Project Manager come pietre miliari: “Define activities (4.3.13)” e “Create work breakdown structure (4.3.12)”. L’azione principale, in tal senso, che la ISO 21502 mette in campo, è quella di inglobare i processi nel solo “Defining Scope”. E tuttavia, per quanto attiene alle specifiche best practices, fortemente relazionate alle attività legate al nostro mondo di progettisti/esecutori di opere continuiamo a restare in sintonia con quanto più sopra, detto, confermando la fisionomia di guida e non di norma vera e propria che la ISO ha sempre inteso dare, di fatto anticipando anche l’evoluzione della normativa e le esigenze del mercato pubblico e privato, laddove nelle gare, oggi, come vediamo, è oggetto di valutazione anche il sistema di gestione della commessa. Lo standard ISO, della serie 21500, con l’intento di fornire anche un supporto ed un riferimento per gli enti di standardizzazione nazionali, ha consentito di unificare il linguaggio, sempre nell’ambito del project management, tra progetti e organizzazioni differenti favorendo di conseguenza anche l’internazionalità dei progetti e le prassi maggiormente attinenti. Non solo, ha mirato e mira anche a migliorare l’efficienza e l’efficacia delle procedure di gara, attraverso prassi e terminologie di project management, garantendo così l’affidabilità dei candidati e migliorare, di conseguenza, la capacità dei partecipanti alle gare di fornire risposte coerenti con le aspettative. Da queste raccomandazioni e caratteristiche sono risultate evidenti le similitudini rispetto alla guideline PMBoK v.4 che ha avuto la funzione di base documentale su cui sviluppare la ISO 21500:2013. La guideline PMBoK (Project Management Body of Knowledge) è la guida al Project Management edita dal Project Management Institute, Inc. oggi pervenuta alla versione 7, in corso di traduzione anche in italiano (pubblicazione prevista per fine anno 2022, ndr). Nella precedente versione 6 (in italiano), ancora praticabile, venivano elencati cinque gruppi di processi: 1. Avvio 2. Pianificazione 3. Esecuzione 4. Monitoraggio e controllo 5. Chiusura Con un numero di sotto-processi all’interno di ciascun gruppo di processi. Nella sesta edizione, inoltre, ci sono un totale di 14 capitoli, con un nuovo capitolo che tratta del ruolo del Project Manager e delle sue funzioni. Oltre a questo, le abilità e le competenze che un Project Manager deve possedere sono ora allineate al, così detto, Triangolo del Talento. Non è infatti sufficiente avere competenze tecniche, ma il dinamismo dell’ambiente di lavoro e le tendenze evoluzionistiche nel settore richiedono che il Project Manager abbia competenze aggiuntive. Tra le più rilevanti troviamo: • Gestione strategica e aziendale: È necessario comprendere l’andamento ed il funzionamento del business aziendale per adeguare ad esso il progetto. Il Project Manager deve quindi possedere le competenze che consentono di analizzare la concorrenza, il mercato, conoscere le implicazioni legali, i modelli di business, ecc. • Capacità di leadership: questa skill è già stata discussa nella quinta edizione del PMBoK, ma la nuova le dà una maggiore enfasi. Le capacità di leadership includono intelligenza emotiva, problem solving, team building e capacità di influenzare e motivare la squadra; • Abilità tecniche: riferite principalmente al settore in cui si lavora e alle skills richieste, nello specifico, dal progetto. Riassumendo: Nella versione 6 del PMBoK vengono elencate 10 aree di conoscenza; come specificato nel seguente elenco: 1. Integration Management. 2. Scope Management. 3. Schedule Management. 4. Cost Management. 5. Quality Management. 6. Resource Management. 7. Communications Management. 8. Risk Management. 9. Procurement Management. 10. Stakeholder Management. Con il termine Resource Management viene indicata non soltanto la forza lavoro degli esseri umani, ma anche le risorse fisiche (come materiali, attrezzature, licenze, ecc.) che fanno sempre parte di un progetto e contribuiscono al suo successo. Schedule Management enfatizza l’importanza della pianificazione e della gestione del progetto. La guida, fra l’altro, partecipando al dibattito mondiale sull’argomento del PM, suggerisce/impone un linguaggio comune che possa essere assunto come base di riferimento per tutti gli operatori, a qualsiasi livello, (stakeholder) interessati alle tematiche de quo. Anche qui, come per la Nuova ISO 21502:2022, occorre precisare che la nuova guideline PMBOK giunta alla settima edizione (come si diceva, l’edizione in italiano è attesa entro la fine dell’anno 2022) è stata aggiornata per allinearsi meglio al modo in cui le persone lavorano oggi e aiutarli a essere più proattivi, innovativi e agili. Questa edizione della Guida PMBOK® 7 riflette l’intera gamma di approcci allo sviluppo (predittivo, tradizionale, adattivo, agile, ibrido, ecc.) • Fornisce un’intera sezione dedicata alla personalizzazione dell’approccio e dei processi di sviluppo; • Espande l’elenco di strumenti e tecniche in una nuova sezione, “Modelli, metodi e manufatti”; • Si concentra sui risultati del progetto oltre ai risultati finali; • Si integra con PMIstandards+ ™ per l’accesso al contenuto che aiuta l’utente ad applicare la Guida PMBOK® sul lavoro. Includendo sia lo Standard per la gestione dei progetti che la Guida PMBOK®, questa ultima edizione presenta 12 principi di gestione dei progetti e otto domini di prestazioni del progetto critici per l’efficace consegna dei risultati del progetto. Per gli approfondimenti del caso, dovrà farsi riferimento alle pubblicazioni citate ovvero direttamente al PMI-Italia per le competenze e “la gestione” dell’universo mondo del Project Management Noi, nelle pagine che seguono, assumeremo alcune definizioni che si distaccano dalla terminologia “ortodossa”. Ciò con l’evidente finalità di semplificare le trattazioni al massimo grado, in considerazione che questo libro si rivolge soprattutto ad operatori, in specie gli studenti del corso, che approcciano queste tematiche per la prima volta. Ciò premesso, cominciamo a fissare alcuni concetti fondamentali. La gestione ottimale di una commessa, sia di progettazione che di costruzione, condotta con criteri manageriali, sarà quella che permette di rispettare al meglio i seguenti parametri: 1. I costi previsti (rientranti nel budget preventivato); 2. I tempi previsti (e se del caso concordati e/o proposti e/o accettati); 3. L’allocazione ottimale delle risorse disponibili (umane, materiali, finanziarie); 4. La qualità delle prestazioni rese; 5. Le risposte immediate e certe da dare ad eventi imprevisti. E pertanto i benefici del Project Management si possono così riassumere: • Facilita il raggiungimento della del prodotto in termini di tempi, costi, qualità e ottimizzazione delle risorse impiegate; • Migliora i processi decisionali aziendali; • Funge da integratore tra committente, progettisti e imprese di costruzione; • Funge da collante tra il Project Manager, tutti i partecipanti al team di commessa (sia esso progetto che costruzione) e tutti gli attori coinvolti nel progetto; • Facilita la divulgazione e la comunicazione fra tutto il team; • Dà trasparenza e quindi aumenta l’efficienza indotta e l’abbattimento dei rischi. In conclusione, anche se letteralmente il termine project management vuol dire gestione progetto, il termine project viene qui esteso secondo la seguente terminologia (cfr. ndr. Carlo De Maria): “Una combinazione di risorse umane e non, limitate, riunite in un’organizzazione temporanea per raggiungere un obiettivo definito in termini di tempo, costo e qualità”. E, più precisamente, un metodo che, attraverso la ottimale gestione delle variabili tempi, costi, allocazione delle risorse e qualità, produce il “migliore risultato economico”. Ciò premesso e strettamente a tema, tratteremo diverse sezioni/moduli, così strutturate: 1. Argomentazioni complessive a carattere generale. Tratteremo tutti gli aspetti del project management, attraverso un rapido excursus su tutte le tematiche generali di cui si compone la gestione di una commessa sia di servizi progettuali che di realizzazione di opere. 2. Modulo Pianificazione, si parlerà di strumenti operativi, di destrutturazione del lavoro in fasi ed attività, di inquadramento delle risorse, di valutazione dei tempi e dei costi. 3. Modulo Programmazione, con diretto riferimento a strumenti e metodi per l’organizzazione, la gestione e il controllo di tutti i parametri considerati: tempi, costi, risorse. 4. Tempi e Costi di realizzazione nel B.I.M, considerazioni sulle procedure e sulla gestione di strumenti informativi e software dedicati al 4d e 5d. 5. Modulo Rischi e verifiche, con riferimento alle problematiche del risk management. Oltre a questi argomenti strettamente connessi alle tematiche del project management, tratteremo: 6. Riferimenti alla legislazione delle OO.PP. e, con riferimento al Codice degli Appalti in vigore, le figure tipiche del processo edilizio, metodi di gara e procedure. 7. Modulo Qualità aziendale, con riferimento ai sistemi di qualità che le aziende devono implementare conformemente alla Norma UNI EN ISO 9001:2015 e per i settori di attività.
Project management. Metodi e strategie digitali per la gestione del processo edilizio / De Maria, Carlo; Agostinelli, Sofia. - (2023).
Project management. Metodi e strategie digitali per la gestione del processo edilizio
Agostinelli, Sofia
2023
Abstract
Il Project Management (PM) nasce nel mondo anglosassone come esigenza di ordinare e razionalizzare, fornire una guida, per attività non ripetitive. Esso è quindi un orientamento, una filosofia organizzativa per affrontare situazioni transitorie, in quanto definite nel tempo. Non è infatti possibile generalizzare e pensare che esista una regola di “gestione ottimale” applicabile a tutti i processi, specie edilizi; pertanto tutto quello che tratteremo in queste pagine non è scienza esatta applicabile, tout court, a tutte le commesse. È essenziale sottolineare, infatti, che un progetto architettonico /ingegneristico, come una costruzione, sono per definizione eventi temporanei e non ripetitivi, legati a fattori di unicità che dipendono dalla loro stessa natura (differenza fra un’opera da realizzare e, ad esempio, un’automobile). Ed infatti la caratteristica che distingue maggiormente le imprese operanti su commessa, o per progetto, rispetto a quelle che producono per il magazzino, è l’elevata differenziazione dei propri prodotti, che vengono di volta in volta costruiti «su misura», in base alle richieste dei clienti. E poiché oggi è sempre più forte l’esigenza di avere una organizzazione produttiva e, di conseguenza, un controllo di gestione automatizzato, organizzato per commessa o per progetto, piuttosto che per prodotto, ciò implica che l’impresa si doti di strumenti produttivi, organizzativi e gestionali altamente flessibili. Essenziale sarà quindi fornire informazioni, strumenti e chiavi di lettura, affinché per ogni progetto/costruzione l’obiettivo del PM sia di tenere sempre sotto controllo gli aspetti temporali, economici e qualitativi. Del resto, sappiamo come, oggi, nelle procedure di evidenza pubblica col metodo dell’offerta economicamente più vantaggiosa, l’organizzazione e la metodologia di approccio alla commessa sono considerati criteri di merito per l’affidamento di incarichi o aggiudicazione di appalti. Si parla quindi di economia di processo e non di economia di prodotto, tipico di altri settori industriali. Per questo sarà fondamentale privilegiare gli aspetti organizzativi e metodologici, sostenendo la necessità di una gestione unitaria del processo sia progettuale che costruttivo. Si stima in un risparmio di costi del 30% circa, un buon management ovvero una corretta gestione di una commessa e se si ottimizzano l’impiego delle risorse e la previsione/mantenimento dei tempi previsti/concordati si possono generare ulteriori economie. Il Project Management (PM) è quindi un metodo che investe tutto il ciclo di vita del progetto/processo. Dalla ideazione alla pianificazione/ programmazione, dalla progettazione alla costruzione fino al collaudo e all’utilizzo successivo del bene prodotto. Quanto detto è in linea con le raccomandazioni dell’International Standard Organization (ISO) che con la sua nuova ISO 21502:2021, che ha sostituito la precedente UNI ISO 21500:2012, ha re-inteso formalizzare i processi di project management, confermando per alcuni versi la stessa importanza, sempre ribadita dalla precedente versione. Occorre comunque qui precisare che, come apprendiamo dalla stessa ISO, nella 21502 non sono contenute indicazioni sulla gestione dei programmi, o dei portafogli di progetto, ma descrizioni delle pratiche che si ritiene funzionino bene e producano buoni risultati nel contesto della gestione del progetto. Nella ISO 21502 il progetto viene definito come un “temporary endeavour to achieve one or more defined objectives”, ovvero uno “sforzo temporaneo per raggiungere uno o più obiettivi definiti”. Il progetto non viene concepito dunque come una serie di operazioni di routine, ma attività uniche necessarie per raggiungere un unico obiettivo. Le novità contenute nella ISO 21502 si concretizzano in alcuni elementi che segnano le differenze principali che la separano dalla ISO 21500. Si tratta di alcune macro-modifiche “strutturali”, che vanno a incidere sul precedente framework. In particolar modo, nella nuova norma c’è un ripensamento alla griglia “Gruppi di processi/Aree tematiche”, che viene rimodulata inglobando le vecchie Aree Tematiche all’interno di un più ampio range di buone “pratiche”. Un altro importante punto è quello dedicato all’introduzione di due nuove fasi di progetto, chiamate “Pre-Project” e “Post-Project”, fasi la cui responsabilità è delegata allo Sponsor di Progetto o al Project Board. Inoltre, sono stati eliminati due processi da sempre ritenuti dai Project Manager come pietre miliari: “Define activities (4.3.13)” e “Create work breakdown structure (4.3.12)”. L’azione principale, in tal senso, che la ISO 21502 mette in campo, è quella di inglobare i processi nel solo “Defining Scope”. E tuttavia, per quanto attiene alle specifiche best practices, fortemente relazionate alle attività legate al nostro mondo di progettisti/esecutori di opere continuiamo a restare in sintonia con quanto più sopra, detto, confermando la fisionomia di guida e non di norma vera e propria che la ISO ha sempre inteso dare, di fatto anticipando anche l’evoluzione della normativa e le esigenze del mercato pubblico e privato, laddove nelle gare, oggi, come vediamo, è oggetto di valutazione anche il sistema di gestione della commessa. Lo standard ISO, della serie 21500, con l’intento di fornire anche un supporto ed un riferimento per gli enti di standardizzazione nazionali, ha consentito di unificare il linguaggio, sempre nell’ambito del project management, tra progetti e organizzazioni differenti favorendo di conseguenza anche l’internazionalità dei progetti e le prassi maggiormente attinenti. Non solo, ha mirato e mira anche a migliorare l’efficienza e l’efficacia delle procedure di gara, attraverso prassi e terminologie di project management, garantendo così l’affidabilità dei candidati e migliorare, di conseguenza, la capacità dei partecipanti alle gare di fornire risposte coerenti con le aspettative. Da queste raccomandazioni e caratteristiche sono risultate evidenti le similitudini rispetto alla guideline PMBoK v.4 che ha avuto la funzione di base documentale su cui sviluppare la ISO 21500:2013. La guideline PMBoK (Project Management Body of Knowledge) è la guida al Project Management edita dal Project Management Institute, Inc. oggi pervenuta alla versione 7, in corso di traduzione anche in italiano (pubblicazione prevista per fine anno 2022, ndr). Nella precedente versione 6 (in italiano), ancora praticabile, venivano elencati cinque gruppi di processi: 1. Avvio 2. Pianificazione 3. Esecuzione 4. Monitoraggio e controllo 5. Chiusura Con un numero di sotto-processi all’interno di ciascun gruppo di processi. Nella sesta edizione, inoltre, ci sono un totale di 14 capitoli, con un nuovo capitolo che tratta del ruolo del Project Manager e delle sue funzioni. Oltre a questo, le abilità e le competenze che un Project Manager deve possedere sono ora allineate al, così detto, Triangolo del Talento. Non è infatti sufficiente avere competenze tecniche, ma il dinamismo dell’ambiente di lavoro e le tendenze evoluzionistiche nel settore richiedono che il Project Manager abbia competenze aggiuntive. Tra le più rilevanti troviamo: • Gestione strategica e aziendale: È necessario comprendere l’andamento ed il funzionamento del business aziendale per adeguare ad esso il progetto. Il Project Manager deve quindi possedere le competenze che consentono di analizzare la concorrenza, il mercato, conoscere le implicazioni legali, i modelli di business, ecc. • Capacità di leadership: questa skill è già stata discussa nella quinta edizione del PMBoK, ma la nuova le dà una maggiore enfasi. Le capacità di leadership includono intelligenza emotiva, problem solving, team building e capacità di influenzare e motivare la squadra; • Abilità tecniche: riferite principalmente al settore in cui si lavora e alle skills richieste, nello specifico, dal progetto. Riassumendo: Nella versione 6 del PMBoK vengono elencate 10 aree di conoscenza; come specificato nel seguente elenco: 1. Integration Management. 2. Scope Management. 3. Schedule Management. 4. Cost Management. 5. Quality Management. 6. Resource Management. 7. Communications Management. 8. Risk Management. 9. Procurement Management. 10. Stakeholder Management. Con il termine Resource Management viene indicata non soltanto la forza lavoro degli esseri umani, ma anche le risorse fisiche (come materiali, attrezzature, licenze, ecc.) che fanno sempre parte di un progetto e contribuiscono al suo successo. Schedule Management enfatizza l’importanza della pianificazione e della gestione del progetto. La guida, fra l’altro, partecipando al dibattito mondiale sull’argomento del PM, suggerisce/impone un linguaggio comune che possa essere assunto come base di riferimento per tutti gli operatori, a qualsiasi livello, (stakeholder) interessati alle tematiche de quo. Anche qui, come per la Nuova ISO 21502:2022, occorre precisare che la nuova guideline PMBOK giunta alla settima edizione (come si diceva, l’edizione in italiano è attesa entro la fine dell’anno 2022) è stata aggiornata per allinearsi meglio al modo in cui le persone lavorano oggi e aiutarli a essere più proattivi, innovativi e agili. Questa edizione della Guida PMBOK® 7 riflette l’intera gamma di approcci allo sviluppo (predittivo, tradizionale, adattivo, agile, ibrido, ecc.) • Fornisce un’intera sezione dedicata alla personalizzazione dell’approccio e dei processi di sviluppo; • Espande l’elenco di strumenti e tecniche in una nuova sezione, “Modelli, metodi e manufatti”; • Si concentra sui risultati del progetto oltre ai risultati finali; • Si integra con PMIstandards+ ™ per l’accesso al contenuto che aiuta l’utente ad applicare la Guida PMBOK® sul lavoro. Includendo sia lo Standard per la gestione dei progetti che la Guida PMBOK®, questa ultima edizione presenta 12 principi di gestione dei progetti e otto domini di prestazioni del progetto critici per l’efficace consegna dei risultati del progetto. Per gli approfondimenti del caso, dovrà farsi riferimento alle pubblicazioni citate ovvero direttamente al PMI-Italia per le competenze e “la gestione” dell’universo mondo del Project Management Noi, nelle pagine che seguono, assumeremo alcune definizioni che si distaccano dalla terminologia “ortodossa”. Ciò con l’evidente finalità di semplificare le trattazioni al massimo grado, in considerazione che questo libro si rivolge soprattutto ad operatori, in specie gli studenti del corso, che approcciano queste tematiche per la prima volta. Ciò premesso, cominciamo a fissare alcuni concetti fondamentali. La gestione ottimale di una commessa, sia di progettazione che di costruzione, condotta con criteri manageriali, sarà quella che permette di rispettare al meglio i seguenti parametri: 1. I costi previsti (rientranti nel budget preventivato); 2. I tempi previsti (e se del caso concordati e/o proposti e/o accettati); 3. L’allocazione ottimale delle risorse disponibili (umane, materiali, finanziarie); 4. La qualità delle prestazioni rese; 5. Le risposte immediate e certe da dare ad eventi imprevisti. E pertanto i benefici del Project Management si possono così riassumere: • Facilita il raggiungimento della del prodotto in termini di tempi, costi, qualità e ottimizzazione delle risorse impiegate; • Migliora i processi decisionali aziendali; • Funge da integratore tra committente, progettisti e imprese di costruzione; • Funge da collante tra il Project Manager, tutti i partecipanti al team di commessa (sia esso progetto che costruzione) e tutti gli attori coinvolti nel progetto; • Facilita la divulgazione e la comunicazione fra tutto il team; • Dà trasparenza e quindi aumenta l’efficienza indotta e l’abbattimento dei rischi. In conclusione, anche se letteralmente il termine project management vuol dire gestione progetto, il termine project viene qui esteso secondo la seguente terminologia (cfr. ndr. Carlo De Maria): “Una combinazione di risorse umane e non, limitate, riunite in un’organizzazione temporanea per raggiungere un obiettivo definito in termini di tempo, costo e qualità”. E, più precisamente, un metodo che, attraverso la ottimale gestione delle variabili tempi, costi, allocazione delle risorse e qualità, produce il “migliore risultato economico”. Ciò premesso e strettamente a tema, tratteremo diverse sezioni/moduli, così strutturate: 1. Argomentazioni complessive a carattere generale. Tratteremo tutti gli aspetti del project management, attraverso un rapido excursus su tutte le tematiche generali di cui si compone la gestione di una commessa sia di servizi progettuali che di realizzazione di opere. 2. Modulo Pianificazione, si parlerà di strumenti operativi, di destrutturazione del lavoro in fasi ed attività, di inquadramento delle risorse, di valutazione dei tempi e dei costi. 3. Modulo Programmazione, con diretto riferimento a strumenti e metodi per l’organizzazione, la gestione e il controllo di tutti i parametri considerati: tempi, costi, risorse. 4. Tempi e Costi di realizzazione nel B.I.M, considerazioni sulle procedure e sulla gestione di strumenti informativi e software dedicati al 4d e 5d. 5. Modulo Rischi e verifiche, con riferimento alle problematiche del risk management. Oltre a questi argomenti strettamente connessi alle tematiche del project management, tratteremo: 6. Riferimenti alla legislazione delle OO.PP. e, con riferimento al Codice degli Appalti in vigore, le figure tipiche del processo edilizio, metodi di gara e procedure. 7. Modulo Qualità aziendale, con riferimento ai sistemi di qualità che le aziende devono implementare conformemente alla Norma UNI EN ISO 9001:2015 e per i settori di attività.I documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.
