Dalla misurazione al management della performance: la torsione culturale nei sistemi manageriali di controllo

To contain, on the one hand, the risks and pitfalls related to the measurement of performance, and on the other, to enhance its positive effects, it is essential that the measurement becomes a moment of a broader system of performance management, widely understood . In other words, it is necessary to promote the torsion from a culture of performance measurement to a culture of performance management, multidimensional and oriented to organizational commitment and the consequent strengthening of the engagement. This torsion dramatically involves the time dimension and the relationship of management with this dimension: where a measurement system is mainly aimed at the past and the present and the future are read by looking at the rearview mirror, a performance management system is open to the becoming of the history, the quantitative non-recurrence and the non-linearity of complex systems, and as such is more consistent with the degree of information variety required (requisite variety) (Ashby, 1960; Barile, 2008, 2009) to the survival and governance of complex organizations which in turn move in complex landscapes (Simone et al., 2018). The theoretical and methodological perspectives to the control, therefore, must necessarily be integrated and the measurement must be understood and used not as a univocal and incontestable tool for a reading of history, but as an organizational lever that, systemically connected to the others, becomes the node of an interpretative network of results and lessons learned (retrospective logic) and visions, opportunities and challenges (perspective logic) able to guide behavior, promoting learning and organizational development (Consiglio, 2007). With the aim of providing a contribution to the realization of the aforementioned cultural torsion, the chapter analyzes, first of all, the central characteristics of performance measurement (paragraph 2) and then goes on to describe those of a performance management system (PMS) (par. 3), underlining the advantages compared to that of measurement tout court in the conclusions (paragraph 4).

Per contenere, da una parte, i rischi e le insidie legati alla misurazione della performance, e dall’altra, per potenziarne gli effetti positivi, è fondamentale che quello della misurazione divenga un momento di un più ampio sistema di gestione della performance, ampiamente inteso. In altre parole, occorre promuovere la torsione da una cultura di misurazione della performance ad una cultura di management della performance, multidimensionale ed orientata al commitment organizzativo ed al conseguente rafforzamento dell’engagement. Tale torsione coinvolge drammaticamente la dimensione tempo e il rapporto del management con tale dimensione: laddove un sistema di misurazione è prevalentemente rivolto al passato e il presente e il futuro sono letti guardando lo specchietto retrovisore, un sistema di gestione della performance è aperto al divenire della storia, alla non reiterazione quantitativa e alla non linearità dei sistemi complessi, e in quanto tale maggiormente coerente con il grado di varietà informativa necessaria (requisite variety) (Ashby, 1960; Barile, 2008, 2009) alla sopravvivenza e al governo di organizzazioni complesse che si muovono, a loro volta, in paesaggi complessi (Simone et al., 2018). Le prospettive teoriche e metodologiche al controllo, perciò, vanno necessariamente integrate e la misurazione va intesa e impiegata non come strumento univoco e incontestabile per una lettura della storia, ma come leva organizzativa che, sistemicamente collegata alle altre, diventa nodo di una rete interpretativa di risultati e lesson learned (logica retrospettica) e di visioni, opportunità e sfide (logica prospettica) in grado di orientare i comportamenti, promuovendo l’apprendimento e lo sviluppo organizzativo (Consiglio, 2007). Con l’intento di fornire un contributo alla realizzazione della torsione culturale su menzionata, il capitolo analizza, dapprima, le caratteristiche centrali della misurazione della performance (par. 2) per passare poi a descrivere quelle di un performance management system (PMS) (par. 3), sottolineandone i vantaggi rispetto a quello di misurazione tout court nelle conclusioni (par. 4).